编者按：本文根据邹新华董事长在广西兴安召开的播恩集团湘江会议的讲话整理而成，其中部分内容有删减和调整。
湘江战役纪念馆
湘江一役，林彪望着被染红的湘江流着泪说：“三年不饮湘江水，十年不食湘江鱼”。在全州县城旁边的湘江转弯处，有一个地方叫岳王塘，此处湘水流速很缓，战争结束后，上游漂下的尸体几乎全都汇到这里，红军尸体密密麻麻，一眼望去，湘江就是灰色的。红军突破国民党军设置的第一、二、三、四道封锁线之后，累计减员近5万人。其中，第一道封锁线损失3700余人，第二和第三道封锁线减员9700余人和8600余人，前三道封锁线累计减员2.2 万人，红军到达湘江第四道封锁线的时候，人数己减至6.4 万人，12 月 5 日突破湘江封锁线后，在遵义会议前检点人员，约 3.7 万人，湘江之战减员约2.7万。湘江之战，仅赣南籍牺牲的战士就有16688人：
1、兴国县7209人；
2、赣县区2945人；
3、瑞金市2238人；
4、石城县1750人；
5、于都县1126人；
6、会昌县960人；
7、寻乌县316人；
8、宁都县68人；
9、安远县68人；
10、崇义县8人。
建国后，作为中共中央高级领导的林彪，多次到全国战斗过的地方怀旧，唯独没去湘江之战界首，可见，湘江之战对这位常胜将军的伤害有多深。
饲料行业的当下处境，与当年红军血战湘江何其相似？面对疯狂的非洲猪瘟，面对美国对中国经济的打压，面对中国经济转型升级的阵痛，这些问题仿佛是摆在当年红军指战员面前的国军、桂系军阀和地主民团。我们是胜利渡过湘江，还是成为湘江中的鱼饵？这就要看我们的今天如何做。在讨论这个问题前，我有一个结论提前告知大家：中国饲料行业，在未来的5-10年，将会有三分之二的企业倒下，它们会成为鱼饵，会被丢到湘江去喂鱼。也就是说中国现在6000余家饲料企业，只会留下2000余家，有4000余家企业会倒下。
7月9日至11日，我们在湘江之战战场所在地兴安，召开播恩集团湘江会议，会议的目的就是要感受湘江之战的惨烈，通过阅读这段苦难历史，浴火重生，迎难而上。
湘江之战，是中国共产党建党以来，面临亡党的一次重大考验，是什么原因造成这次危机？我们来分析一下。
首先是领导无能。
当时红军的军事指挥权在李德手上，党书记为博古（秦邦宪）。李德把苏联的战争方法生搬硬套，机械复制，完全忽略中国实际情况和敌强我弱的大背景。年仅28岁的博古，任中共中央总书记，他精通马列主义理论，深受共产国际重视，一口的马列主义，把毛泽东等视为“土包子”，极具欺骗性。一个只懂理论的所谓专家，如何担负起领导全党的责任？在播恩内部，也有人天天念播恩训，天天说客户价值，但是，一转身，马上成为客户价值的破坏者。
其次是慢。
天下武功唯快不破，天下大事往往就坏在一个“慢”字上。长征初期，红军以一军团为左路前卫，九军团随一军团在左侧跟进，并掩护左军团，三军团为右路前卫，八军团随三军团右侧跟进，并掩护右翼，军委总部、中央一、二纵队居中，五军团担任后卫，形成“甬道式”行军队伍。这样的行军队形，正如刘伯承所言：“眼前的景象为一个八人抬的大轿子”，彭德怀则指责“这样抬着棺材走路，哪像个打仗的样子？”这种“甬道式”的行军队形，使大批作战部队变成掩护队，削弱了军队的战斗力。由于军委纵队和后勤机关行动迟缓，加上“坛坛罐罐”都带走，连机器也抬着，使得部队只能走走停停，就进一步造成了行军速度过慢，随时处于被动挨打局面。我们看一下：中央纵队，1934 年 11 月 26 日进入广西境内一个叫文市的小镇，这里距离预定的湘江界首渡口只有70 公里，据史料记载，26日走了8公里，27日人困马乏，走了6公里，28 日，中央纵队忍痛丢弃了一些笨重的器具，这一天走了28公里，29 日，情况更加紧急，中央纵队首长命令，每个人只留下必备的口粮和武器，全速向湘江进发，这一天走了32 公里，我从文市开车到界首渡口，仅仅用了45分钟。当年中央纵队，舍不得丢掉坛坛罐罐，70公里的行程竟走了四天，这四天，红军指战员为这个“慢”付出了惨重的代价。
zui后是战略战术的选择错误。
在战略方向的选择上，“左”倾领导人李德、博古否定了毛泽东等同志提出的在湖南中部建立根据地的主张，不切实际的制定了红军到湘西与红二、六军团会合的战略方针。毛泽东曾致信博古，提出反第五次“围剿”的建议，信中说道：“虽然不利于出浙江，但正可以向另一个方面改取战略进攻，即以主力向湘南前进，不是经湖南贵州，而是向湖南中部前进，以调动江西敌人到湖南而消灭之。更何况湖南是革命的老根据地，群众基础好，易于作战。”然而，李德、博古接信后态度冷淡，未予理睬。在当时的情况下，如果中央领导人能虚心接受毛泽东的正确意见，不硬往敌人的口袋钻，中央红军就不可能陷入敌人在湘江的严密封锁之中，自然也就可以避免这场战役。在突破三道封锁线后，中共中央zui高领导人置蒋介石的zui新兵力部署和作战方略于不顾，仍然坚持既定的战略路线。何键“追剿”计划发布后，毛泽东曾向中央军委建议，乘各路敌军正在调动之际，薛岳、周浑元两部还没有靠拢的时候，组织力量进行反击，来一个回马枪，寻机歼敌一路或一部，以扭转战局，变被动为主动。彭德怀也积极建议，认为如果“被迫经过湘桂边之西延山脉，同桂军作战，其后果是不利的”。中央zui高领导人未听取正确建议，带领中央红军硬往蒋介石布置的陷阱里钻，丧失了打破敌人封锁的机会。
在战术方面，中央zui高领导人抛弃了红军在建立革命根据地时期创造的机动灵活的战略战术，如“诱敌深入”、“集中优势兵力，在运动战中各个歼灭敌人”、“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”、“战术上以多胜少，战略上以少胜多”等，而是采取两只拳头打击敌人的办法，“御敌于国门之外”，结果使得中央红军“不打运动战，更谈不上机动灵活，只能处处被动挨打。在战略转移中，又采取大搬家“甬道式”队形，走走停停，严重违反了行军的基本原则。
湘江之战也有其积极意义，主要体现在以下四个方面：
一、红军突破了国民党军队的第四道封锁线，实现了西进的战略意图，粉碎了敌人全歼红军于湘江东岸的企图。湘江战役中红军减员约 2.7 万人，湘军损失7000多人，桂军伤亡2000人左右，双方伤亡比例 3∶1，但是，由于它实现了红军的战略意图，同时挫败了敌人的战略意图，所以，它对红军而言还是胜利之战。
二、中央红军摆脱了敌军重兵的围追堵截，从此进入了相对安全的阶段，红军一出此四道封锁线，如虎出峡，可以东奔西突。
三、党和红军的高级领导人均安然无恙。红军高级将领除了三十四师师长陈树湘、政委程翠林牺牲以外，其余师以上干部均得以幸存。中央纵队中党中央的高级领导人也都毫发无损——这也是我军湘江战役的战略目标之一。此后，他们绝大多数都成为了中国革命的骨干，据不完全统计，从湘江战役中幸存的红军中走出了新中国党和国家领导人27人，元帅7人，大将6人，上将20人，中将100人，少将 400 人。
四、湘江战役让广大红军指战员认清了“左”倾路线的危害，为遵义会议的召开和毛泽东同志领导地位的重新确立奠定了坚实的基础。
播恩集团湘江会议
读史可以明鉴，知古可以鉴今，以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。我们重读这段被鲜血染红的历史，我们能得到哪些借鉴呢？
我认为，当前背景下， 能够生存下来的一定是：善变者、善藏者和皮粗肉糙者。
“善变者”包含四层意思：第一层是善于感知变化者。当今世界一日千里，让皮尔卡丹走下坡路的是路易威登，让路易威登中枪的是“No logo”。打掉奔驰发动机百年盟主的不是丰田，是电池；第二层是善于应变者，以变驭变，化被动为主动，在运动中寻找机会；第三层意思是指善于创新者；第四层意思是指快文化者。
善藏者是指善于藏纳的人。经济形势好的时候要加杠杆，经济形势差的时候要去杠杆，经济差的时候，保存有生力量为第一要务，要潜龙勿用。崔憬说：潜者，隐也，龙下隐地，潜德不彰，是以君子韬光待时，未成其行，故曰‘勿用’。这个时候，现金为王，保持充足的现金流是每一位员工的责任。
所谓皮粗肉糙者就是一方面可以吃苦耐劳，另外一方面抗打击能力强。我们每一个员工一定要做好吃苦耐劳的准备，并且要做好打持久战的准备。我觉得，今年的困难才刚刚开始，明后年会更加艰难，明后年才进入真正的贴身肉搏战。贴身肉搏战的核心是：爆发力、机动力和抗打击力。爆发力要靠力量加速度，机动力要靠智慧和千锤百炼的经验，抗打击力就是要反复磨砺，zui后把自己炼为皮粗肉糙，百毒不侵。
播恩同事们：我们现在正在进行湘江之战。前事不忘后事之师，我们一定要牢记红军这段苦难的历史，我相信，只要我们团结一心，我们一定可以创造更加美好的明天。
我在这里向全体员工提出以下几点要求：
一、我们要坚持“快文化”。快文化包括快反应、快行动、快学习、快研发、快成长五个纬度。
二、我们要现金为王。每一个员工，都要高度关注现金流，节约现金支出。从采购到生产到营销，每一个环节都可以节约现金，其它各部门一定要把不必要的费用控制好。
三、我们要精兵简政。要对每一个岗位进行稽核，坚决砍掉富余人员，坚持：四个人的事两个人做，发三个人的工资。不同意人的请他另谋高就。另外：要压缩管理层级，整个集团不能超过四个层级：总裁--副总裁（总监）--部门经理--基层员工。把多余的中间层全部要取消。
四、我们要全面开展双抢。双抢活动就是抢人才抢客户，我希望通过3年左右的抢人才活动，把我们的组织能力做一次彻底的提升，通过5-10年的吐故纳新，让我们的团队成长起来，让我们有能力把一家销售额100-500亿的公司管理好。抢客户不要以为就是销售部的事情，我们后台也是非常重要，产品质量、服务质量、客户消费体验和市场响应度很多都是和后台有关系，有的时候，我们的一个不经意的电话，或者就会失去一个客户。我们提出的打造清洁饲料，在非瘟下，如果没有办法打造清洁饲料，我们是没有办法为客户提供产品和服务的。
五、我 们要推广“双酸清洁养殖模式”。 在非瘟和禽流感威胁下的中国畜牧业，我认为zui为有效的模式就是“双酸清洁养殖模式”，这个模式一定可以为客户带来巨大的价值，我们有责任把这个好模式推广给我们的客户。
六、我们要坚持“客户价值”。一个公司的规章制度制定的再好，也不可能面面俱到，另外，制度有的时候也是会过时。在这个时候，以什么为标准呢？客户价值是我们的唯一界定标准。我们全集团要围绕“客户价值”进行工作。
七、我们坚持打造“DAR人才模型”。DAR人才模型就是：理想（Dream）、行动（Action）、担当（Responsibility），只有符合DAR模型的员工，才是我们播恩人。
八、我们要坚持“播恩三修”。播恩三修—修心、修行、修身。
全体播恩同事们：战斗已经开始，号角已经吹响。我们目标坚定，我们战略清晰，我们方法正确，我们步调一致，我们上下同心。我相信，我们一定可以打赢这场“湘江之战”，然后：浴火重生，昂首北上。
我相信：我们可以一起到遵义，一起到延安，一起到西柏坡。我们可以像毛泽东同志当年一样，风趣地说：“我们进京赶考去喽”，然后，迈步走上天安门。
邹新华
二〇一九年七月十一日于湘江之畔
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